El modelo de negocios de Nike y los riesgos de una gestión reactiva de RSE

Desde hace años que el modelo productivo de Nike de ropa deportiva es criticado por las condiciones de las fábricas que subcontrata.

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Nike2En un reciente artículo publicado en su blog “Reputación y Crisis”, el Doctor en Ciencias de la Comunicació, Michael Ritter analizó el caso de la firma de ropa deportiva Nike como ejemplo de lo que denomina el “efecto arrastre”, es decir, el de “una reputación puesta en tela de juicio durante años solo porque la empresa, priorizando únicamente su resultado financiero, no implementó los cambios que debiera haber hecho a tiempo en el marco de una gestión socialmente responsable”.

El modelo de negocios de Nike –basado en la premisa de su fundador, Phil Knight, de que podría producir calzado deportivo de calidad a un menor costo al utilizar mano de obra barata en fábricas en el extranjero- comenzó a ser objeto de la crítica pública cuando, en la década del 90, se dieron a conocer las paupérrimas condiciones en las fábricas extranjeras que producían sus artículos.

Lejos de hacerse cargo de las denuncias por la falta de seguridad industrial, NIke alegó que, como no era dueña de las fábricas subcontratadas, no era responsable por dichos flagelos: el uso de mano de obra esclava, el maltrato, el trabajo infantil y la represión de los trabajadores organizados no era su problema. Fue recién luego de quela revista Life publicara en 1996 un artículo con la foto de un niño cosiendo un balón de fútbol de Nike que la firma asumió su responsabilidad, divulgando el nombre y la ubicación de sus plantas, eliminando insumos tóxicos y trabajando con las fábricas para mejorar el trato hacia los trabajadores.

[pullquote position=”left” hidden=”true”] Lejos de hacerse cargo de las denuncias por la falta de seguridad industrial, NIke alegó que, como no era dueña de las fábricas subcontratadas, no era responsable por dichos flagelos[/pullquote] Para 2005, la compañía había comenzado a recibir algunos elogios por sus nuevas prácticas. Pero al año siguiente, su principal competidor –Adidas- difundió fotos de niños paquistaníes cosiendo balones de fútbol Nike. Resurgía el problema que lo había avergonzado públicamente años atrás.

De acuerdo a Ritter, el problema de Nike va más allá de los cambios efectivos que ha implementado (o no) en su cadena de producción, ya que continúa siendo el centro de las críticas y ataques de los movimientos anti-sweatshop (fábricas de mano de obra esclava), quienes la siguen asociando a las peores prácticas de subcontratación.

“Nike nunca fue proactiva en los cambios, los que implementó a fuerza de presión externa y eso dañó severamente su credibilidad y por ende su reputación en la percepción de un stakeholder clave como es el de los activistas en el campo de los derechos humanos y ambientales”, asegura Ritter.

Y agrega: “Hoy los grupos como el National Labor Comité y el Press for Change de New Jersey y la ONG Global Exchange de San Francisco, siguen sosteniendo que las acciones encaminadas por la empresa son solo campañas de relaciones públicas e intentos por minar los controles, y no acciones para atacar la raíz del problema. Si Nike hubiera implementado los cambios por iniciativa propia, en forma temprana cuando su reputación aún estaba intacta, seguramente otra sería hoy en día la posición de estas comunidades”.

 El caso de Nike resulta interesante para analizar el estado de la producción socialmente responsable en el mundo de los negocios globalizados. Por un lado, cabe destacar que, a menos que se efectúen controles realmente estrictos, la subcontratación de la producción textil en países por el sólo hecho de ofrecer los menores costos (China, Bangladesh, Vietnam, Tailanda, por nombrar algunos) continúa siendo propensa a involucrar prácticas laborales y ambientales negativas.

[pullquote position=”left” hidden=”true”] El caso de Nike resulta interesante para analizar el estado de la producción socialmente responsable en el mundo de los negocios globalizados. [/pullquote] Por otro lado, y más allá de las medidas que las empresas dicen implementar -códigos de conducta para su red de proveedores, rediseños de productos para hacerlos menos tóxicos o más orgánicos, auditorías externas-, muchas de éstas forman parte de “campañas de maquillaje” o son acciones periféricas respecto del real impacto del modelo productivo en cuestión.

Finalmente, no parece advertirse (al menos hasta ahora) un correlato entre la fabricación socialmente irresponsable y la merma en las ventas. El modelo Nike ha sido un éxito comercial independientemente de los métodos con los que haya fabricado sus productos.

Según Sara O´Rourke, profesora adjunta de política laboral y medioambiental en el Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) y en Berkeley y ex-inspectora de fábricas de Nike en cuatro países asiáticos, “a las empresas hoy se les exige que vayan más allá de la redacción voluntaria de códigos de conducta y del establecimiento de sistemas de monitoreo, y apoyen un cambio real en las redes globales de producción y mecanismos concretos para que los consumidores puedan estar en condiciones de evaluar su comportamiento. Los consumidores, no solo de los países industrializados, se preocupan cada vez más sobre los impactos negativos de la producción global”.

Pero, ¿es esto realmente así? ¿No se ha caracterizado Nike por desarrollar –y seguir ampliando- una legión de leales compradores en todo el mundo (incluso en aquellos países donde desarrolla sus peores prácticas)? Y a su vez, si observamos las facciones internas de la empresa –aquella que pugna por controlar los costos, por un lado, y quienes desean mantener condiciones de trabajo aceptables, por el otro- ¿cuál creen que prevalecerá si las ventajas en costos y márgenes de ganancias disminuyen?

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